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《启示录》读书笔记

今最近工作的组内开读书分享会，我分享了Marty Cagan的《启示录》，本书适合有一定互联网工作经验的同学阅读。本书结构化、提纲挈领式地讲解了产品相关的方方面面；视野较高而开阔，站在整个产品负责人的视角，给到了读者一些观念上的「启示」。

选取了3个读来最有共鸣的点，记录分享之。

“

当你身处雾气之中时，是很难意识到问题所在的。雾气会降低眼睛的可视距离，但是近处的一切看起来好像又很正常。只有从远处，雾气以外的地方，你才能看清那一团雾气有多严重。

——安东尼奥·加西亚·马丁内斯《混乱的猴子》

1 Not how to do, but what to do

“ 永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。

在本书第一部分中，谈及如何进行团队合作时，作者提出一个很重要的观点是「目标管理」，更多地去关注要做什么，要传达清晰准确的背景信息和需要实现的目标，而不是简单地传达怎么做。这个观点其实和公司倡导的「context, not control」不谋而合。

从工作的体验上来看，如果一份工作能发挥更多个体的能力、创造性和主动性，那么这份工作将会带给个体更多成就与满足感。

如果一份工作只是被要求完成某个动作、简单地服从指令，那么这个工作带给人的更多是作为工具的异化和无趣，也会大大减损工作的积极性和从中感受到的乐趣。

落到具体的工作中，从产品经理的角色来说，作为需求的Owner，会和研发、设计、测试等同学分配需求相关的工作。很容易犯的一个问题是：管得太多。

产品自己用figma画完全套的设计图，UX同学很容易变成画图的工具人，丧失设计本身带来的乐趣；产品把研发的接口、传参、逻辑都想好，有技术难题的时候，恨不得自己帮他们上github、stackoveflow上面一起找代码解决问题，研发同学也很容易变成写代码的工具人，而缺乏了探究和创造的乐趣。

当然，自己懂得越多越好，实操经验越丰富越好。但是这样做，不仅剥夺了他们工作的创造性和成长的机会，而且也让自己的工作变得很累，忽略了自己作为产品角色的核心职责「评估产品机会，定义要开发的产品」。

在横向对接很多业务线的产品、研发、设计、测试同学的过程中，我也发现往往管得越少的产品，会拥有更负责、更主动的研发、设计和测试。事无巨细的产品，其合作的同学反而会事事更依赖产品，owner意识弱一些，个体的主动性和决策能力都会差一些。

另外，在相反的场景中，当我们作为需求的承接方时，当被要求做一些执行项的事情的时候，也在提醒我，是不是要关注事情本身解决的问题是什么，当下要做的事情是不是最优解，从我自身的理解出发，能为这个问题的解决提出什么自己的想法。比如，客户/需求方要求做的功能是否真的解决了问题？

在工作场域中，也存在两种风格。一种是被动的需求承接，完成要求做的任务；另一种是主动的需求承接，发挥自己的能力来一起解决问题。

而在产品开发的dynamics中，会发现，不同角色的个体主动性的强弱，往往决定着这一角色在团队中的地位，决定着产品的某种偏向——

2 在大公司如何搞事情？

首先，理解大公司运行的几个特点：

（1）尽量规避风险，有大量流程、规定和条条框框。

随着业务规模变大，公司会不可避免地变得保守。因为大公司承担的风险更大，如果出现问题，损失也比小公司惨重。所以创新更容易发生在小公司里。在大公司工作，首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。

比如，权限申请的流程很多，需要多环节决策评估风险；比如，在公司管理中，极其看重安全合规相关的工作。

（2）大公司一般都会划分中台支撑的部门和业务部门。

中台支撑部门例如PMO部门、设计部门、测试部门、运维部门、市场部门，都是共享资源，各个产品都可以去使用这些共享资源。一般来说，拥有一个固定的全角色小团队是产品开发的最好的模式，各个角色都一心一意为一个产品服务。

采用共享中台资源的模式，其实降低了效率，但大大节约公司运营的成本。在这种模式下，就要求作为业务方的产品经理去争取资源，才能保证自己的产品做大做强。

比如，如何让售前同学卖我们的产品？如何让市场同学帮我们做材料？产品开发过程中，去争取固定的设计、测试同学的资源。

（3）拥有一套企业文化，也拥有一套决策机制，重要的是理解公司制定决策的方式。

每家公司的企业文化都不相同，制定决策的方式也千差万别。如果公司制定决策的方式不符合你的习惯，不要老想着改变大家来适应自己，要学着融入其中。

有些公司虽然有明确的民主决策制度，但最终决策还是要请某位大人物拍板。千万不要纠缠大家有没有没按照制度办事，与其抱怨，不如主动利用这一点。知道决策权在谁手里，工作目标就更明确了。

了解决策者制定决策的方式，是更看重原型演示、市场数据，还是客户的承诺和评价。如果需要公司的支持，只需要说服关键决策者就行了。

比如，我感觉，在我的组织里，推动自己想要做的事情的方式一般是，先写个文档，分析原因，收益、投入等，让高年级同学拍板要做之后，再来执行…..

3 从情感体验的角度来理解产品

作者在分析苹果公司的成功的原因时，特地提到一点：

用户体验为情感服务。如果非要举出苹果公司成功的秘诀，我相信是这一点：他们比谁都清楚是什么让消费者为产品疯狂，他们知道怎样抓住用户的情感需求。人人都想拥有一台iPhone手机，哪怕是四百美元的天价也心甘情愿!没人把iPhone和RAZR、Treo做比较，它们完全不是一个“重量级”的。我在机场候机时，常常暗中比较人们对待苹果电脑和其他品牌电脑的态度一一前者像是宝马，后者像是租来的二手车。如果你胆敢从街头少年手里抢他的ipod，那一定是吃了熊心豹子胆。

我由此联想到，目前几个协作软件的品牌营销的内容，就单看其slogan，谁的价值观输出更强？用了谁的产品之后有更强的情感体验？

书中特别强调了在产品设计的工作中要考虑人类情感的体验。作者认为：

企业级消费者会出于恐惧和贪婪购买产品：如果不买这款产品，竞争对手会超过我，黑客会攻破我的防火墙，客户将弃我而去；如果买了，我会赚得更多、省得更多。

大众消费者购买产品的原因更多样化：使用这款产品(登录这个网站)，我就有机会交到朋友(化解孤独)，或者找到约会对象(满足爱的需求)，或者大挣一笔，或者展示我的照片和音乐(满足自豪感)。

大多数的产品行业从业者都是理工科或者经济学的背景，但是产品的工作其实和研究人类情感的心理学息息相关。虽然很少有人意识到这一点，但事实如此。

其实，在罗伯特·赖特的《Why Buddhism is True? 洞见：从科学到哲学，打开人类的认知真相》中，一个非常重要的观点即是：

尽管理性在人类动机中起重要作用，但是在某种意义上做决定的永远都不是理性。我们做某事，是基于感觉做出的决定。理性只有通过影响感觉这个终极激励因素，才能产生真正的决策。

感觉告诉我们应该想什么，经过思考之后，感觉又告诉我们该做什么。在人类进化过程中，思考对行动的作用越来越大，但是思考的起点和终点一直都是感觉。

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，我们才能体会用户的真实感受。

落在具体的工作中，要意识到：用户体验设计（包括交互设计和视觉设计）、可用性测试在满足用户情感需求、打造成功产品的过程中起着至关重要的作用。

每次开展原型测试，除了观察测试者能否顺利使用产品外，还应该趁机了解测试者的情感需求（是什么驱动他使用产品），怎样才能更好地满足他的情感需求。

总之，这本书里还是有非常多精彩且有实操意义的内容，推荐。