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刚进入公司的六个月，你在思考什么？
Alex Danco，31岁，目前在Shopify工作，此前是美国风投机构Social Capital的投资人。在他入职Shopify六个月之际，他在自己的newsletter上发表了一篇文章 Six lessons from six months at Shopify。
读到Alex Danco的这篇文章，感觉对我的工作非常有启发。特此选择其中的精华内容与我自己的阐释与大家分享。
“在刚开始几个月的时候，你对公司正在发生什么一无所知。到了第三个月的时候，你会开始明白一些事情有些想法，开始着手做事。然后你将变得非常挣扎，因为你将不再处于那种令人愉快的“初来乍到，只要记住别人的名字”的模式，你将进入“oh-shit，我真的能做到这些吗？”的模式中。这实际上还挺让人感到害怕的。但是大约五个月或六个月后，你会开始真的弄清楚一些真实状况。接着，工作就会开始让人感到有趣。”
1 | 最重要的事：理解决策者（发现老板想要啥，以及老板的决策路径）
具体做法：让自己熟悉、理解围绕业务和公司运行的经营哲学和理念。阅读、研究一切与他们有关的材料，深入他们的头脑，了解他们的观点和喜好，了解“what gets them to say Yes to things”。
为什么要这么做？
刚入职，我们对公司来说是无法产生价值的。我们将会被大量的信息淹没，花费几个月的时间来熟悉、学习、理解行业、公司、以及具体的业务等。当我们慢慢开始上手工作后，我们就需要有效地来完成工作。
为了有效地推动工作的展开，做出自己的成绩，我们必须知道什么样的工作是决策者会“say yes”的，以及从一个决策到具体的落地层面，他们是如何思考的，这些将会大大提升对我们的工作方向的把控和工作方法与流程的实施。如果我们可以做到这些，那么基本上我们能做成任何想做的事情，如果我们不能做到这些，我们可能做不成任何事。
需要注意的是，这个建议不是在强调职场关系，不是说我们只关心决策制定者的观点。这实际上是在告诉我们如何更有效、更好地思考。优秀的老板们绝大部分时候都是对的。他们知道的比我们多多了。因此，按他们的经营理念行事，对于推动业务的进展、让团队围绕最佳决策保持一致至关重要。
2 | 康韦定律：产品不仅仅是产品，更是公司架构的一面镜子
康韦定律是由一个叫马尔文·康韦(Melvin Conway)的程序员在1967年提出的：
“Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication system.”
设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。简而言之，就是说系统、代码的架构会不可避免地跟写代码的工程师的组织架构相似。
在加入Shopify后，Alex发现到了这一定律在实际业务中的体现：
The first half of Conway Law：产品内部呈现的边界反映了组织内部的沟通边界。一个产品的某一小部分由某个团队完成，会显示出极强的统一性、连贯性和协调性。但是产品的不同部分之间会呈现出不具有统一性的差异，而这些差异来源于不同团队之间的沟通障碍。
即使团队之间的沟通障碍很小，还是会影响最终产品的呈现。当然，如果两个团队坐在一块工作，并且每天都交流，那么他们之间的差异会很小。如果他们很少交流，或者是有着不同的产品和设计原则，那么它们之间的差异将会非常显著。
The second part of Conway Law：在公司中，并非所有的团队都是平等的。不同团队之间存在着权力差异。因此，产品最终的结构将不仅反映了团队之间的边界，还反应出了团队在交付产品时的相对影响力。
权力其本身就是沟通交流的一种形式。在大型系统中，沟通交流的意涵就是其能导致的行为结果。系统的行为以其所生产的产品的形式体现出来：团队交付了他们有权交付的产品，但是他们的产出通常会直接反映出他们在系统中的权利等级中的地位。
3 | 在加拿大的超级互联网公司有什么不同？
Shopify是在加拿大的一家跨国电子商务公司，总部位于渥太华。它成立于2004年，在很长一段时间里，都不为人所知，只是安静地呆在加拿大给世界各地的商户搭建网站。与直到最近几年，才突然声名鹊起，忽获关注。其成长的环境，与在硅谷的明星互联网公司非常不同，最显著的影响与人有关。
第一个影响是员工的留存。Shopify从未参与在硅谷所发生的对于产品和工程师人才的无休无止的争夺。在硅谷，员工在一家公司任职平均不超过两年，并且员工在他们工作的黄金年龄会为一群高增长的公司工作，而不是在一家公司一直工作。
与之相反，在位于加大的Shopify，常见的现象是，所有优秀的技术人才都来这里工作，然后再也没有离开。
因此，在Shopify工作会有一个良性的反馈循环：因为Shopify可以预期你在这里呆的时间比在普通科技公司更长，因此在你开始工作后，他们可以给你投资更多的资源。让每个人都获得更多的前期投资、更充分的信息、更长的时间，意味着人们可以选择做自己真正喜欢的事情。因而，人们也会更愿意继续留在Shopify。
第二个影响体现在员工在这里所做的事情，特别是产品人员。在硅谷，如果你是产品人员，那很大概率你将和其他公司的产品人员或者一些公司的创始人是朋友。你会感到很大的来自同伴的压力，那种你担心自己无法live up to、无法impress你的同伴们的压力。
当然，peer pressure是一种mixed blessing。它促使更多的人开始创业。人们看到有着社会地位、成功、自我意志的实现的创始人，也会想成为那样的人。（模仿欲望）
但是，这种peer pressure会使员工产生许多ego，big egos对于一个想要长期发展的团队来说是不利的。Shopify很少有这样的问题：这当然不是因为shopify的员工们没有ego，而仅仅是因为在加拿大peer set不是硅谷那样的。这对于Shopify是非常好的，因为人们不仅仅是留下来，而且他们是以如团队合作者的身份留下来，这非常有价值。
4 | Compressed Learning压缩学习：在技能可迁移的学习环境中学习
学习并没有一个自然的步伐，有一些学习环境会比另一些学习环境更好，因为它们可以让我们一遍又一遍地练习那些可迁移的技能。
在Shopify，任何人都可以玩一款付费游戏——Factorio。这款游戏是一款2D生产建设模拟游戏，用户需要设计并建设出不同的自动生产流水线，不断生产出愈加复杂的工业品。Shopify的CEO Tobi Lutke认为，员工玩这款游戏对于Shopify业务的开展是大有裨益的。因为Shopify正在做的就是为客户建立供应链、物流网络等，与Factorio的游戏设计不谋而合。在这款游戏中所激发员工的思考和技能习得，可以迁移到Shopify的业务执行中。
同样地，对于一个需要做战略决策的人来说，我们希望自己可以做出正确的决策。但现实情况常常是，现在做的决策几年后才会有结果反馈。同时，当我们在做决策时，可能会尝试尽可能多地获取充足地背景信息、做行业分析、技术发展预测等等……但现实是可能很少有机会能让我们做决策，因为大的机会不会很经常出现。
因此，想依靠真实工作中的机会来学习如何做出正确的决策，是很难习得的，因为单靠“真实发生” 那频率太低了。此时，如果我们给自己创造一个可以密集做出决策实践的环境，比如玩德扑，那么在每一手牌的过程中我们都是在进行决策的实践，积累决策的经验，习得正确做出决策的可迁移的思考模式。
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