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咨询公司的价值，兼论组织创新的难题
本周读到了一篇非常有趣的关于组织创新的文章。作者Aaron M. Renn曾在咨询行业有着15年的从业经历，曾担任咨询公司埃森哲的合伙人。Aaron这篇文章写于2013年，但是放到7年后的今天来看，仍然能给我一种与当下准确的对应之感，很有启发。特此选择其中的精华内容与我自己的阐释与大家分享。
耶稣对他们说：_
“先知除了在本乡、本家以外，没有不受尊重的。” ——路加福音 4:24
1 | 当咨询顾问发现，无法解决自己公司的问题
Aaron在长达十五年的为咨询公司供职期间，大部分时间都在对外工作，为公司的客户们提供解决方案。最近几年，他开始担任对内管理的职位。
此前，他一直认为人们雇佣资讯顾问，因为咨询顾问是一群特别聪明的人，拥有着行业内的最佳实践，拥有着客户想要的创新性的想法。“我们做出fancy的PPT，展示给公司的VP们，他们通常会非常喜欢我们的想法。我感到特别自豪，我觉得为我的客户们完成了许多非常有价值的事情。”
当Aaron开始担任内部管理的职位时，一开始他感到非常激动——终于可以把同样的方法论应用到自己的公司中了！但是，三年过去了，他发现自己failed in his ambitiom，不是因为他没做好他的工作，而是因为他几乎无法去落地执行他所想要的创新性的想法。
鉴于此，他开始意识到人们雇佣咨询顾问的更深层的原因，以及组织创新的难题。
2 | 为什么要雇佣咨询顾问？
当你占据了一个组织结构图里的框框(occupy a box on an org chart)——无论是在企业、政府——或是在某个社会结构内拥有已知的位置，其他人都会通过你所在的框框评价你所说或所做的一切。
如果你是公司中的一个中层经理，你能有多少机会和CEO接触，更不用说让CEO按照你的想法行事。这基本上是不可能。
与之相反，咨询顾问存在于组织结构图之外，他们站在等级制度中的“无知之幕”（veil of ignorance）后面。
Veil of Ignorance 无知之幕：出自《正义论》。指在人们商量给予一个社会或一个组织的不同角色的成员的正当对待时，最理想的方式是把大家聚集到一个幕布下，约定好每一个人都不知道自己将会在走出这个幕布后将在社会/组织里处于什么样的角色，然后大家讨论针对某一个角色大家应该如何对待他，无论是市长还是清洁工。
咨询顾问维持自己的这一身份的小方法之一就是——使用非常模糊、通用的头衔。这种title有助于掩盖“partner”这一身份的咨询师其实也只是他自己公司的中层管理者的事实。这样可以使大型公司的高层管理人员以完全不同的方式与咨询顾问进行互动。
事实上，很多时候，咨询顾问所做的，只不过是和客户公司的中层管理者访谈，然后综合访谈结果，传达给客户公司的高层管理者。这也是为什么很多中层管理者会对咨询顾问不以为然的原因之一。
3 | 组织实现创新的难题之一：组织机构图的专制
作者将上述现象称为「组织机构图的专制」(tyranny of the org chart)，并且认为这是实现组织创新的最大障碍之一。
因为几乎所有的创新思想都在金字塔的顶层以下出现，而这些创新的思想却总是被囚禁在组织的下层。这也解释了为什么这么多创新者必须离开组织才能获得成功。（今天我听了GGV新一期播客，讲的正是在阿里工作了十几年的一群员工离职出来做了一个SaaS新产品，类似的大厂背景离职出来创业的人围绕原有业务背景与模式做创新事物的现象，很大程度上也印证了作者的观点。）
有趣地是，CEO们和其他高层领导者们实际上是非常乐于接受新想法和新人的。
根据作者的经验，组织管理者的阶级，和管理者接受新想法的意愿，是成正比的。这可能是因为等级较低的管理者，往往会被下层的「创新」感到威胁。相比之下，高层管理往往更有安全感（也可能不需要直接担当起实践的责任…）。
当咨询师和中层管理者访谈时，会得出一个高层管理思想固化的错误印象，但实际上高层管理者是比中层管理者认为的要开放和灵活的。（但实际上这一现象的出现也是由于tyranny of the org chart，因为高层不听公司内部中层的话。）
4 | 组织实现创新的难题之二：求稳心态（The play it safe mentality）
这是组织创新的另一个经典障碍，可以概括为一句老生常谈的格言：“没有人会因为购买IBM的股票而解雇。”（Nobody ever got fired for buying IBM.)
人们往往在做选择的时候，会倾向于选择已知量的而非未知量，选择已被尝试和验证的想法，而不是未经证实的想法。
作者举了一个他自己的例子来论证。当他开始写博客的时候，虽然不是有什么显赫学历、机构背景的人，但是由于内容不错，还是很快建立了自己的受众群体。
这些受众群体中有记者，很多记者们会和他联系，以获得一些对他们报道的帮助。但是这些记者几乎从未引用过Aaron的言论，甚至有位记者对他说：“在这篇文章中，如果引用你的话，就不够权威了。”
后来，当Aaron参加一些比赛，获奖后，赢得一些名声，便开始有记者采访他，引用他说的话。作者把这些零星的报道链接都放在了自己的博客上。现在人们可以看到他已经被其他人当做了引用来源，因此在引用Aaron说的话时会感到比较放心，越来越多的人就开始引用他的话。
作者总结分析道，虽然随着年龄的增加他有进步，但并没有比他刚开始写作时好很多。“The difference is less in me, than in how people perceive me.”
人们总是在质问自己：为什么我们错过了Marc Andreessen和Netscape(第一个被广泛使用的浏览器)?（相当于今天的：为什么我们当时错过了张一鸣和字节跳动hhh？）
这个答案很简单：因为他当时不是Marc Andreessen，他只是一个朋克的大学生。或者，他那时是Marc Andreessen，只是人们觉得他不是。
5 | 总结
成为一个跳出框架，有创造力的人是非常性感的。但成为一个懂得组织如何运转，能高效执行任务的人，往往则被视为不那么性感。我们的英雄是像——发明了灯泡的爱迪生、发明了电话的贝尔——这样的人。
但如果你真想做出点什么，让你的点子得以实现，改善你周围的环境，那比起琢磨点子的微妙之处，你更应该多花些时间学习组织行为学、政治学、销售、人际关系以及把事情做成的艺术(the art of getting things done)。
因为那些掌握了这些技能，并且能够将其想法实现的人，才能真正的make a real difference。
对于高层领导者而言，也是同样的挑战。他们需要创造条件，使「组织结构图的专制」和「求稳心态」这样的结构性障碍不会阻碍组织的创新。
“Not to create a place with more new innovative ideas, but a place where more of the innovative people and ideas they do have can land on good ground.”
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